Comentando um Estudo de Caso: Kao Corporation

Adoro ler e colecionar Estudos de Casos sobre empresas. Estou indo número 200 que, concidentemente, é sobre uma das empresas que mais cito aqui no blog: a japonesa Kao Corporation, fabricante de Sofina, Bioré e dezenas de outras marcas de cosméticos.

Crédito da imagem: Kao Corporation.

Tem gente que procura respostas para dilemas do dia a dia, seja na vida pessoal ou para administrar uma empresa, em horóscopo ou em livros de auto-ajuda. Já eu, prefiro tentae buscá-las em biografias de pessoas bem sucedidades, estudos científicos, estudos de casos…

Curiosidade irrelevante para o meu blog, como de praxe infelizmente vou ser prolixo: sabem quantos estudos de caso um aluno da Harvard Business School lê e discute por ano? No mínimo 300. Sendo que um amigo, ex-estudante da tal universidade, me contou que em dois anos teve de ler mais de 2000. Isso dá quase três por dia!

Por isso que Harvard é Harvard. Não é porque seus alunos são mais ricos, que recebe doações estratosféricas de empresas e bilionários, que a universidade costuma ser considerada a melhor do mundo pela maioria dos rankings internacionais. (Ok., influencia, lógico, mas não são os principais motivos). É – principalmente – porque seus alunos costumam estudar mais do que os alunos de outras universidades do mundo. Estou escrevendo isso para ver se convenço pelo menos um único estudante universitário brasileiro a parar com a síndrome de coitadismo e começar a fazer o mais importante: estudar.

Voltando…

Por que é importante ler estudos de caso sobre a Kao Corporation? (Evidentemente, não para todo mundo, mas para quem gosta de assuntos relacionados a negócios, inovação, administração…). Porque em apenas 10 anos a empresa, que antes era irrelevante no mundo dos cosméticos, tornou-se a segunda maior empresa de cosméticos do Japão (a primeira é Shiseido) e a sexta maior do mundo! Isso é um feito enorme e todo estudante de administração ou empresário/futuro empresário – seja do ramo de cosméticos ou não – tem muito a aprender com a Kao! A Kao é a sexta-maior do mundo isso porque não tem interesse em atuar em países como o Brasil e diversos outros – imagina se tivesse (Brasil já é o terceiro maior mercado de cosméticos do mundo)!

E qual foi a estratégia da Kao Corporation para ter crescido tão rapidamente?

De acordo com este Estudo de Caso, dos autores Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt, são os seguintes:

Inovação. 

A Kao surgiu em 1890 (sim, 1890) com o lema “Limpeza é o fundamento de uma sociedade próspera”.

Não há nenhum exagero no lema da empresa. Um dos principais fatores que fizeram aumentar a nossa expectativa de vida foi a adoção de hábitos básicos de higiene: como um médico lavar as mãos e utilizar instrumentos cirúrgicos limpos antes da realização de um procedimento cirúrgico. Quem já leu um pouco da história da Medicina, sabe que apenas “recentemente” os médicos adotaram hábitos simples de higiene, como como lavar as mãos. Asism como outros profissionais, lógico. Isso reduziu drasticamente o número de complicações cirúrgicas, menos pessoas começaram a morrer após procedimentos cirúrgicos e a expectativa de vida da população deu um salto.

Poderia ficar “para sempre” dando exemplos mostrando o quanto a adoção de hábitos simples de “limpeza” aumentaram a vida das pessoas e a prosperidade de vários povos. O exemplo dos médicos foi apenas para ilustrar.

Hábitos simples para o nosso tempo. Mas em uma época em que higiene ainda era considerado algo pouco importante, uma empresa dedicar-se a produzir produtos de limpeza  era considerado algo altamente inovador.

Portanto, desde o começo a Kao surgiu com uma visão visionária e focada na inovação.

Mas claro que a empresa não poderia sustentar-se como sendo grandiosa apenas investindo em produtos de limpeza; afinal, estes itens tornaram-se banais com o passar das décadas. Hoje em dia são fabricados até em “fundo de quintal”. Por isso a empresa investiu, também, na diversificação dos negócios. Foi aí que a Kao criou marcas de cosméticos, principalmente no final dos anos 80 e 90, como a Sofina e Bioré. Como a inovação já estava no “DNA da empresa”, os cosméticos também tinham e têm de ser inovadores. (Inovador não significa, necessariamente, melhor. Mas isso não vem ao caso).

Hoje, para um cosmético da Kao ser lançado no mercado, deve seguir os seguintes requisitos:

“1. Every product must be useful to society.
2. Products must use innovative technology.
3. Products must offer customers value.
4. We must study consumers needs and reactions to our products.”

Para um produto ser desenvolvido, diferentes grupos da empresa são envolvidos. Exempls: marketing e pesquisa e desenvolvimento. A comunicação é aberta, transparente e os funcionários têm acesso fácil uns aos  outros. Não é como em muitas empresas brasileiras, onde há um formalismo bobo e cada grupo, necessariamente, tem de marcas reuniões para comunicar-se com outro, onde entra uma burocracia estúpida.

Sabiam que surgem 776 normas burocráticas por dia no Brasil – e que muitas destas normas são criadas também pela nossa indústria privada? Essa cultura nossa, que é baseada em burocracia, ajuda a explicar por que o Brasil quase não têm empresas realmente desenvolvidas, comparando com outros países. E também porque nossa indústria não está mais conseguindo concorrer com empresas asiáticas e de praticamente nenhuma outra parte do mundo, como a do setor têxtil.

Sabiam que nem feijão o Brasil está conseguindo produzir mais com eficiência? Que grande parte do feijão que estamos consumindo no país é chinês?

Recentemente, um ranking internacional mostrou que Brasil caiu nove posições em ranking de inovação – que já era irrisória – e, proporcionalmente, já está produzindo menos que Irã, Fiji e Zimbábue.

Toda esta cultura burocrática é justamente o que a Kao não procura para ela, assim ela consegue inovar.

Como a Kao desenvolve um cosmético e coloca um mercado no cosmético…

“Coletores de inteligência” observam tudo o que podem sobre os produtos concorrentes: preço, pontos de distribuição etc. etc. etc.

Feito isso, grupos de consumidores são perguntados sobre gostos e desejos pessoais, sobre o que acham que pode melhorar e muitas outras coisas. A Kao coleta informações detalhadas fornecidas por estes consumidores e acaba descobrindo coisas interessantes que, se bem aplicadas, podem ser importantes para a empresa vencer os concorrentes. Exemplo: em uma desta reuniões com os consumidores a Kao descobriu que a mulher de um gerente de uma loja que vendia Sofina é quem influenciava o que o marido deveria estocar ou não. Esse tipo de informação pode ser preciosa para definir novas estratégias.

As decisões e execuções são feitas de forma muito rápida. Se, por exemplo, às 15h 30min, após reunir-se com os consumidores, a equipe de marketing decide que a embalagem do produto X deve ser mudada, às 18h e 30min do mesmo dia os engenheiros da empresa começam a projetar as embalagens novas. 

Uma empresa que quer crescer não tem tempo para ficar discutindo o sexo dos anjos, como ainda é tão comum por aqui.

Como a empresa é organizada…

Empresas ocidentais costumam ser estruturadas em uma espécie de “pirâmide”. O topo da pirâmide são alguns poucos funcionários e só eles têm todas informações sobre os produtos e procedimentos da empresa (composição exata, estratégias de marketing, dívidas etc. etc. etc). Na Kao, não é assim!. A informação é horizontal, não vertical. Todos os funcionários têm acesso a todas as informações.

Isso facilita a resolução de problemas. Por exemplo: em determinado momento descobriu-se que uma fábrica da Kao estava produzindo apenas 50% da produção de Creme Nivea (no Japão, Nivea é uma marca da Kao). Todos os departamentos da empresa ficaram sabendo e rapidamente formou-se um pequeno grupo de funcionários para solucionar o problema. Sem esperar que “alguém de cima” tenha dito o que fazer. Na Kao, não existe a cultura paternalista que existe nas nossas empresas, onde não se pode fazer nada sem que um funcionário “de cima” autorize ou peça. Se o ocorre algum problema, todos os funcionários ficam sabendo rapidamente e – voluntariamente – começam a solucioná-lo. Esta prática adotada pela Kao é chamada de “biological self-control”. Se a informação não fosse tão transparente e compartilhada por todos, isso não seria possível.

A informação compartilhada, obviamente, também facilita a inovação. De um funcionário da empresa:

“‘It is necessary to share all information. If someone has special and crucial information that the others don’t have that is against human equality and will deprive us and the organization of real creativity’.”

Capacidade da aprender

Mas o principal motivo do sucesso da Kao, como vocês podem ler com detalhes aqui, é a capacidade de aprender.

Sei que o meu texto ficou muito pouco conciso e eu misturei, desnecessariamente, vários assuntos. Não é porque eu não sei fazer textos mais concisos. É porque realmente fiquei com vontade de misturar vários assuntos. Como o blog é meu, aproveito para escrever tudo o que entendo.

De qualquer modo, de acordo este estudo de caso sobre a Kao Corporation, os principais motivos que levaram a empresa a passar de uma empresa irrelevante na área de cosméticos para a segunda maior empresa de cosméticos do Japão e a sexta maior do mundo – em menos de uma década –  são: inovação, observação, cultura livre de burocracia, rapidez, informação compartilhada e capacidade de aprender. 

E quais seriam os pontos fracos da empresa? Na minha opinião, são eles:

1 – Baixa agressividade: por décadas o Japão mostrou um crescimento robusto, inclusive no setor de cosméticos. O Japão crescia tanto que muitas empresas japonesas acabaram se acomodando, não procurando vender em outro países. Ocorre que, como todo mundo sabe, a economia do Japão está relativamente estagnada no momento, crescendo muito pouco; e as empresas de cosméticos estão com dificuldade para crescer no mercado interno. Se a Kao tivesse entrado antes, por exemplo, na China, estaria sentido menos os efeitos do baixo crescimento atual da economia japonesa. O próprio CEO da empresa, em entrevista ao The Wall Street Journal, admitiu que a Kao deveria ter entrado de forma mais agressiva na China. O fato de o CEO da empresa ter admitido este ponto fraco mostra, na verdade, que ele está muito bem preparado para administrá-la. Porque ninguém que não admite pontos fracos têm condições para administrar uma empresa ou qualquer outra coisa. Uma pessoa que não consegue admitir pontos fracos muito possivelmente não consegue administrar nem a vida pessoal.

2 – Dificuldade de adaptação cultural. Esse é o principal ponto fraco da Kao, na minha opinião. O Japão tem diversas particularidades e os países ocidentais também. No Brasil, é comum as marcas de cosméticos fazerem marketing junto aos dermatologistas. Elas mandam propogandistas para mostrarem seus produtos. La Roche Posay (L’oréal), por exemplo, tem essa estratégia de marketing. No Japão, no entanto, não existe a cultura de visitação médica (nem para medicamentos). E as empresas japonesas, não só a Kao, parecem ter medo de não se adaptar a estas diferenças culturais. Acabam preferindo não atuar em muitos países. Talvez isso até tenha um pouco a ver com a personalidade dos japoneses, que são relativamente “fechados” aos estrangeiros.

Na francesa L’oréal, por exemplo, não existe esta dificuldade. O país poderá ser o mais diferente possível do ponto de vista cultural da França. Não tem problema. A L’oréal estará lá de uma forma ou de outra.

P.s:

1 – Este post foi formado apenas por alguns comentários e recortes do Estudo de Caso em questão. Quem se interessa por estes assuntos, não deixe de ler o estudo completo.

2 – Meu próximo comentário de Estudo de Caso provavelmente será sobre a Shiseido.

Twitter do blog: @easttowestsc